Makalah Aspek Perilaku Pada Evaluasi Kinerja (Akuntansi Keperilakuan )- Tahap Penilaian Kinerja

2.5. Tahap Penilaian Kinerja

Tahap persiapan :

1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
2. Penetapan kriteria pengukuran kinerja.
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.

Tahap penilaian

1. Perbandingan kinerja sesungguhnya dgn sasaran.
2. Penentuan penyebab terjadinya penyimpangan.
3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang  digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2.5.1. Tahap Persiapan

1) Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang bertanggung jawab.

Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai kinerjanya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain:

a. Kriteria penetapan tanggungjawab

• Untuk memotivasi karyawan secara efektif, hal-hal berikut perlu diperhatikan:
• Pertanggungjawaban harus konsisten dengan wewenang manajer terhadap pendapatan dan atau biaya.
• Definisi pertanggungjawaban harus akurat dan adil
• Untuk meningkatkan pengendalian operasi, area pertanggungjawaban yang ditugaskan harus mampu mengukur efisiesi dan efektifitas operasional dari pemenuhan tugas yang spesifik
• Kriteria penilaian kinerja yang dipilih harus sesuai dengan bidang pertanggungjawaban yang diberikan

b. Tipe pusat pertanggungjawaban.

• Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya.
• Pusat pertanggung jawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang pertanggungjawab.Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yangmengolah masukan menjadi keluaran.

c.Karakteristik Pusat pertanggungjawaban

• Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan.Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara individual.Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.

2). Penetapan kriteria pengukuran kinerja.

Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan:

• Dapat diukur atau tidaknya criteria

Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.

Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudahsecara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain.

• Rentang waktu sumber daya dan biaya

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan.

• Bobot yang dipertimbangkan atas criteria

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. 

Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek.

3). Pengukuran Kinerja sesungguhnya Dengan Sasaran

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadidaerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.

Baca Juga

Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah :

a. Perataan (smothing)

Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.

b. Pencondongan (biasing)

Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer

cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer.

c. Permainan (gaming)

Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya.

Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria).

d. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)

Cara lain yang digunakan oleh manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dengan tindakan melanggar aturan.

Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidakmenguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jikamanajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.

Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.

2.5.2. Tahap Penilaian

1).Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan tujuan yang telah ditentukan.

Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikansecara terpisah, sehingga manajer yang bertanggungjawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan olehnya.Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut.

Karena laporan kinerja disusun oleh akuntan , sebagian besar adalah tabulasistatistik keuangan . Untuk membuat laporan dimengerti pengguna dengan tidak memiliki latar belakang akuntansi , banyak perusahaan telah menemukan itu bermanfaat untuk menggunakan diagram dan grafik dalam persentation mereka.

Akhirnya ,perbedaan harus dilaporkan untuk periode masa lalu dan saat ini dan secara kumulatif sampai saat ini . Catatan kaki harus digunakan untuk menjelaskan penyebab dikenal penyimpangan tertentu dan mengarahkan perhatian pada kondisi yang memerlukan perhatian.

2). Menentukan penyebab terjadinya varians yang tidak menguntungkan.

Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya.Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen.

Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang lain.

Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.

3). Penguatan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan

Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.Sasaran yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian kinerja.Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil.

Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja.Organisasi harus melakukan evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang.

2.6. Aspek Perilaku dari Penilaian Kinerja yang Menggunakan Informasi Akuntansi

Informasi akuntansi pada semua level perusahaan atau pusat pertanggung jawaban sangat berperan untuk melakukan penilaian kinerjanya. Jika informasi akuntansi dipakai sebagai salah satu dasar penilaian kinerja maka yang akan dibutuhkan adalah informasi akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan peran kunci individu dalam suatu perusahaan. Orang juga akan bereaksi pada kinerja yang kurang baik yang dihasilkan dari informasi akuntansi dan menggunakannya sebagai alasan.

Informasi akuntansi mencerminkan nilai sumber daya yang diperoleh perusahaan dari bisnisnya dan yang dikorbankan oleh para manajer untuk menjalankan aktivitas bisnis perusahaan. Beberapa faktor yang mempengaruhi:

• Hubungan antara struktur organisasi dengan struktur laporan keuangan.
• Tingkat partisipasi dalam penetapan standar.
• Tingkat pemahaman managemen terhadap informasi akuntansi dan sistem akuntansi.